Depuis une dizaine d’années dans nos entreprises, la révolution numérique et la redécouverte de pratiques prosociales et collaboratives ont fait voler en éclats ce modèle de relations productivistes à deux dimensions qui fonctionnait comme si les acteurs économiques se comportaient de manière parfaitement rationnelle. Sous la pression d’acteurs émergents, nous avons quitté un environnement de certitudes et sommes passés dans un monde incertain, complexe et mouvant dans lequel savoir innover et s’adapter sont les nouveaux mots d’ordre. Si personne ne peut prédire l’avenir, on sait en revanche avec certitude que le terrain de jeu de nos organisations a changé de perspective. La concurrence apparaît et disparaît parfois brutalement mais elle bouleverse les codes du marché. Les concurrents ne sont pas directs : ils sont partout et souvent où on ne les attend pas.
Prenons Uber par exemple. Personne ne l’a vu venir et aucune société de taxi n’aurait pu prédire l’impact de cette innovation sur un marché qui semblait paisiblement installé. Uber mourra peut-être de sa bonne mort ou étouffera dans le carcan de ses contradictions. Mais il aura bouleversé (« ubérisé ») le marché et les usages du transport urbain de manière étonnante et durable, comme tant d’autres l’auront fait dans leurs domaines d’activité.
La morale de cette histoire c’est que les organisations doivent désormais raisonner selon de nouveaux termes pour pouvoir durer.
L’enjeu n’est d’ailleurs pas tant de « disrupter » à tout prix son propre marché que de réussir sa muepour être capable de jouer avec les nouvelles règles faute de quoi, on est probablement voué à disparaître.
C’est une situation inconfortable parce qu’elle demande de changer et de s’ouvrir à l’inconnu. Par nature elle est anxiogène, d’autant que les sujets de préoccupation ne manquent pas dans les entreprises : clients, actionnaires, salariés, pouvoirs-publics, … chacun réclame avec force sa part d’attention : on a déjà suffisamment de priorités prioritaires n’est-ce pas ? Notre analyse c’est que ce nouvel environnement recèle bel et bien des potentiels immenses, une fois encore pas forcément pour « faire plus » (… de chiffre, … de clients, … de bonheur au travail, …) mais pour avant tout pour devenir créatif, innovant, adaptable et finalement résilient.
A l’instar de Némo dans le film « Matrix » qui choisit la pilule-rouge de la connaissance, il s’agit pour les entreprises d’entamer un voyage initiatique de transformation. Au cours de ce voyage, elles réaliseront qu’elles doivent désormais raisonner en termes d’écosystème ,c’est-à-dire d’envisager leur activité comme étroitement intriquée dans des relations avec toutes leurs parties prenantes. Bien évidemment celles auxquelles on pense spontanément (clients, fournisseurs, salariés, pouvoirs publics, …) mais surtout les plus secondaires, celles qu’on ne voit pas mais qui sont touchées par nos actions. Les “parties prenantes de d’ombre” qui nous permettent d’exister. La valeur ajoutée consiste désormais aussi à organiser et favoriser ces interactions parce qu’elles sont sources de coopération et d’innovation. Plus une entreprise s’appropriera ses écosystèmes non pas pour les dominer mais pour en connaître les codes et les arcanes, plus elle pourra additionner ses ressources à celles de ceux avec lesquels elle est en contact et plus cela concourra à sa propre prospérité. Au bout du compte, 1+1 = « beaucoup plus que 2 ».
Aujourd’hui, l’outil qui permet le mieux de faire fonctionner ensemble les membres d’un écosystème économique, c’est une plateforme. Conçues comme des lieux d’échange et de partage dans lesquels les protagonistes se sont accordés, avant même les questions de technologie, sur des règles d’interaction et un langage commun, les plateformes favorisent, fluidifient et encadrent les interactions entre les membres d’un écosystème. Sur ce plan on peut penser à Amazon qui a, parallèlement à ses activités de commerce en ligne, constitué depuis une dizaine d’années déjà une plateforme étonnante de « cloud-computing » ou « nuagique » pour les amoureux de la langue française. Il ne s’agit rien moins que de proposer, pour un usage à la demande, de la puissance de calcul et de stockage informatique. Auparavant, cette puissance était principalement concentrée sur des serveurs propriétaires. On entre dès lors dans un monde où tout devient « … as a service » qu’il s’agisse d’un logiciel (« software »), d’un réseau (« network »), d’une plateforme, d’une infrastructure ou même d’un bureau (« desktop ») ou de données (« data »). On est loin de comprendre tous les enjeux économiques, sociaux et humains de cette innovation mais c’est à l’œuvre aujourd’hui, à portée de clics. Construire une plateforme ne s’improvise pourtant pas : il existe des méthodes et des canevas qui permettent de structurer la démarche et d’organiser les interactions.
Une autre étape importante pourra être la création de communautés qui constitueront autant de cercles et de vecteurs d’engagement des parties prenantes de l’organisation au sein de l’écosystème. Basée sur la confiance et le partage de valeurs communes, une communauté est à la fois un formidable espace de développement personnel et professionnel tout en portant un projet collectif généralement puissant et fédérateur. C’est sans doute l’expression la plus visible de la transformation opérée au sein d’une organisation dans la mesure où on ne peut pas tricher quand on s’engage dans cette voie. Cela nécessite pour les dirigeants et les équipes d’avoir totalement fait le deuil du monde d’hier. En d’autres termes d’avoir vraiment mué.
“Faire communauté” nécessite de mettre en œuvre des paramètres trop critiques pour ne pas être totalement engagé et en particulier sur le plan humain.
Nous l'expérimentons tous les jours chez Ouishare.
En poursuivant son voyage, l’entreprise pourra s’arrêter un instant sur l’étonnant outil mis au point par le catalan Javier Creus d’Ideas-for-Change : la méthode Pentagrowth. S’il n’y a pas de solution magique, il n’en demeure pas moins que la méthode met elle aussi l’accent sur la notion d’écosystème et de coopération à partir des ressources (ou actifs) clés qui sont amplement partagés et connectés pour favoriser les interactions. Enfin, c’est en favorisant l’intelligence collective au sein même de l’organisation que les forces vives (salariés, freelances, …) pourront faire émerger de nouvelles solutions dans une dynamique de coopération de manière horizontale et non plus hiérarchique et résoudre du même coup les questions de motivation, de bien-être au travail et de Risques Psycho-Sociaux.
Ce “voyage initiatique de transformation” est par avance difficile parce qu’il nécessite une remise en cause de repères, de pratiques et d’habitudes solidement ancrés. Aussi, pour être efficace, il faudra cultiver deux vertus cardinales. La première c’est le lâcher-prise pour, en conscience et avec tout le bon sens dont chacun est capable, oser sortir des sentiers battus, des hiérarchies faciles, des process commodes, du contrôle systématique,… et entreprendre ce voyage de transformation. La seconde c’est le pragmatisme pour adapter ces approches et ces nouvelles règles au rythme et aux caractéristiques de son entreprise, sans faux-semblants.
Pour nous, il ne s’agit pas d’opposer les approches de façon dogmatique et pas plus que de nier que piloter une entreprise est un art et non une science.
Notre conviction absolue c’est que dans le monde complexe que nous construisons, les pratiques coopératives et collaboratives sont un facteur de résilience extrêmement fort qui doit a minima questionner nos organisations.
Le MAIF START UP CLUB & Ouishare vous proposent un cycle de plusieurs Masterclasses pour comprendre et vous approprier les codes de ce nouvel environnement. Toutes les informations ici : https://www.kawaa.co/fr/rencontre/7171
Merci à Martin, Taoufik et Hélène pour leurs conseils avisés.